EY ROMANIA

  |  02.05.2018

Transformarea companiilor se face prin oameni

In contextul transformarilor accelerate, liderii companiilor vorbesc nediferentiat despre agilitate, imbunatatire, managementul schimbarii. Se naste o contradictie intre ceea ce spun si ceea ce fac. Pe de o parte nu mai au timp de nuante si subtilitati pentru ca trebuie sa faca profit rapid, pe de alta parte vorbesc despre customizare si personalizarea produselor/serviciilor. Asa apare neintelegerea si aplicarea nestructurata a principiilor de management al schimbarii care le aduce esecul.

Ca sa fie relevanta pentru client, imbunatirea produselor sau serviciilor unei companii poate presupune uneori schimbari radicale. De asemenea, conduce la modificarea semnificativa a anumitor procese si produce discontinuitati la nivelul infrastructurii tehnice si organizationale care le sustine. Motivul pentru care cele mai multe companii esueaza cu aceste eforturi il reprezinta esecul aplicarii principiilor de baza ale managementului schimbarii.


Alinierea, cuvantul cheie in managementul schimbarii


Daca scopul managementul schimbarii este sa ajute compania sa accepte, sa adapteze si sa integreze schimbarile pentru cresterea performantei, atunci alinierea culturii si personalului companiei cu modificarile strategiilor de business, structurii organizationale si sistemelor, devine vitala.


Pentru ca o schimbare sa aiba succes, suportul angajatilor este esential. Cei responsabili cu implementarea pot proiecta si instala cele mai avansate solutii tehnice, dar daca oamenii si sistemele companiei nu sustin schimbarile, iar cultura muncii nu consolideaza invatarea si inovatia, atunci schimbarile nu vor avea loc.


• Nu mai putin de 70% dintre initiativele de schimbare esueaza din cauza nealinierii culturii si personalului companiei cu modificarile strategiei de business si structurii organizationale.


Impactul schimbarii, determinat de calitatea emotiilor


Dincolo de elementele cheie pentru o schimbare de succes precum responsabilitate, adaptabilitate, comunicare, scop, viziune, implicare, conducere, masurarea progresului, indicatori, rezultate si altele asemenea, companiile trebuie sa vada si impactul de la nivelul oamenilor daca vor ca schimbarea dorita sa aiba succes.


In primul rand impactul este mult mai mare pentru schimbare atunci cand reactia este emotionala. Cu cat schimbarile dorite sunt formulate in termeni abstracti care se refera la companie si nu la oameni cu atat oamenii se vor simti mai putin implicati.
In al doilea rand, inerentul stres al schimbarii are loc cand angajatul are de-a face cu mai multe schimbari decat poate corela cu productivitatea. Semnele?! Furie, boala indusa de stres, reducerea lucrului in echipa, scaderea increderii, nivel crescut de zvonuri. Consecinte?! Stres personal, moral scazut, focalizare pe problemele interne si nu pe client.


• Din momentul in care un angajat incepe doar sa se gandeasca sa-si schimbe slujba, productivitatea acestuia scade cu, atentie, 70%.


• Cu un procent de 63%, satisfactia clientilor este vazuta de catre top management drept cel mai important indicator al succesului implementarii schimbarii potrivit PMI.


Rezistenta la schimbare, gestionata prin comunicare


In al treilea rand, rezistenta la schimbare poate fi colorata pozitiv sau negativ. Pozitiv prin testarea schimbarii din partea angajatilor: adresarea de intrebari, gasirea de solutii alternative, provocarea viziunii. Negativ prin sabotaj: neprezentarea la sedinte, neparticiparea la training, sustragerea oamenilor importanti din workshop-uri, false initiative.


Ca sa gestioneze mai bine acceptanta schimbarii de catre oameni, companiile trebuie sa stie ca atunci cand oamenii percep schimbarea ca daunatoare prima lor reactie este de soc, urmata de negare, furie, depresie, negociere si acceptare.


• Pentru 48% dintre manageri indicatorul de moral si retentie al angajatilor este criteriul in functie de care sunt evaluate rezultatele schimbarii.


Solutia este corelarea angajamentului personal cu cel organizational


Companiile vor gestiona cu succes schimbarea atunci cand vor gestiona relatia cu angajatii. De aceea solutia este corelarea angajamentului organizational cu cel personal. Experienta ne arata ca disponibilitatea de schimbare este mai mare atunci cand masurarea si recompensa sunt aliniate cu beneficiile personale, iar anularea rezistentei este posibila atunci cand sunt oferite modele, training-uri si suport pentru comportamentele dorite.


• Potrivit McKinsey, cultura organizationala care sa adopte schimbarea (59%) si managementul angajatilor in procesul schimbarii (58%) sunt cei doi factori decisivi pentru managementul schimbarii.
 

COMENTEAZA ARTICOLUL:




Incarca alt captcha.